编者按：本文来自微信公众号 正和岛（ID：zhenghedao），作者：金梅，创业邦经授权转载。
“在全球选一个点，任何一个点，马士基航运就在附近”，作为一个庞大的物流帝国，马士基喊出了“只有你想不到，没有我去不了”的豪言壮语。
几个世纪以来，全球贸易兴盛拉动了航运，丹麦的马士基集团作为世界航运的佼佼者，见证了这一繁荣。
要进入这家公司，淘汰率是千分之999。最辉煌的时候，他一家公司的营收就占到丹麦全国GDP的一半。
作为曾经的世界十大著名船公司之首，全球最大的集装箱航运公司，每13分钟就有一艘马士基的船靠岸，它每年运货70亿吨，货物堆起来比珠穆朗玛峰还要高。
为什么丹麦的马士基能站在世界之巅？大象转身，丢掉海上霸主的身份去追求海陆空三栖的马士基，会不会丢了夫人又折兵？
海里求生
马士基的故事要从穆勒家族1777年的海上传奇开始。
穆勒家族的航海历史可以追溯至维京时期的丹麦，18世纪他们就在变化莫测的海上乘风破浪，他们在这里找生路，但也在大海付出了惨痛的代价。1777年，P.M.穆勒的曾曾祖父在格陵兰海域捕鲸时，遭遇了致命风暴，葬身海底。
1820年，悲剧再次上演，他的曾祖父和祖父在西班牙北部海域遭遇海难，所有船员均无生还。曾祖父和祖父去世的时候，P.M.穆勒的父亲只有9岁。他的父亲找了一份水手的工作，虽然也曾在海上遇险漂流过三天，但他最终被英国轮船搭救，幸运地活了下来。
1850年，14岁的P.M.穆勒跟随父亲一起下海，他们就住在丹麦有名的水手村。从此在幼小的年纪，跟随父亲一起出海成了穆勒家族的传统。“小心驶得万年船，注重细节，又不忽略全局”，这是家族几代人用性命换来的智慧。
1886年，已经人过中年的水手P.M.穆勒，在驾驶劳拉号轮船出海时，画下了马士基蓝底白色七星的标志。他妻子的父亲汉斯·杰普森·戴维森是当时丹麦航运业的老大，被称为“丹麦之王”。他们的儿子A.P.穆勒，彼时虽然只有10岁，却继承了家族对大海的无限热爱。
19世纪末20世纪初，正值丹麦航运业的繁荣期，A.P.穆勒展露了惊人的船运公司经营天赋，年仅25岁就负责11艘船舶，还被派到英国、德国、俄罗斯等国家，打开了国际视野。28岁时，A.P.穆勒成为C.K.汉森公司船舶租赁部门的经理。
作为一名水手，A.P.穆勒和爸爸做梦都想拥有一艘自己的船。1904年，P.M.穆勒和A.P.穆勒筹来15万克朗，购买了一条载重2200吨的二手蒸汽货轮，他们的“斯文堡轮船公司”成立了，办公室就设在A.P.穆勒童年居住过的斯文堡的安娜村。
彼时处于全球化的第一个“黄金时代”，航海事业空前繁荣。斯温堡轮船公司取得了巨大成功，A.P.穆勒希望借机扩张，但董事会认为这个计划过于激进，双方分歧一直持续了数年。
无尽的拉扯，让他筋疲力尽。
1912年，A.P.穆勒决定建立自己个人的船舶公司——“1912轮船公司”（这两家公司2003年正式合并为“A.P.穆勒-马士基集团”）。
一战时期，运费飙升，世界航运盛况空前。丹麦商人用于航运的费用从1亿克朗提升到5亿克朗。看到战争带来的暴利，很多船东开始了激进的扩张。但A.P.穆勒的家族经验告诉他，在波涛汹涌的海面和突然增多的鱼群前，要保持冷静，因为暴利与风险同在，鱼群不会持续，要为和平时期的远航积蓄资金。
A.P.穆勒的远见在战后得到验证。他的航运公司在一战中仅损失两船，且无人员伤亡。在众多航运公司因为债务压力破产的时候，胆大心细的A.P.穆勒却踏着国际贸易发展的春风，开始国际扩张。
为了扩大船队的规模和实力，1918年，A.P.穆勒前瞻性地成立了奥登塞造船厂，开始制造蒸汽船。次年，他又在美国建立了第一家办事处。1921年，他们船厂造出的第一艘内燃机船下海航行，在航运制造领域迈出了重要一步。1924年，他们与中国通航。
A.P.穆勒盯准了全球石油需求的增长势头，决定购买五艘船专门用来运石油。1928年，他们的定期班轮LEISE MAERSK首航，这个航线还签下了福特汽车公司这个大订单，他们开始带着福特的汽车在世界航线上开疆拓土。
1939年，穆勒家族的轮船成为丹麦第五大商船队。但随之而来的二战，却让穆勒家族几乎要重新来过。
再次白手起家
这一次轮到马士基·迈克-凯尼·穆勒（下文简称Maersk）登场了。
二战的灾难到来前，A.P.穆勒并不想让自小体弱多病的儿子——Maersk，从事航海事业。但家族航海基因的觉醒，加上马士基执着的锻炼和逐渐强壮的身体，让A.P.穆勒开始动摇。
二战来临，A.P.穆勒已经没有选择了。1940年4月9日，丹麦不敌纳粹德国选择了投降，彼时穆勒家族的商船已经占到了丹麦总量的一半。为了保全财产，A.P.穆勒只能拜托儿子整合团队前往美国。Maersk扛起了家族重任。
6月1日，船队缓缓驶近纽约港，Maersk望着眼前的自由女神像五味杂陈。这里是个安全的地方，但他的父亲却仍在欧洲的一片火海之中。
“现在该怎么办？”Maersk问自己。
1941年丹麦沦陷，美国接管了剩下的所有船只。穆勒家族的36艘船被征用，150名海员和25艘船失踪，Maersk和父亲的银行账户被全部冻结。在美国的四年，Maersk无法跟父亲取得联系，他只能靠自己了。
他把赌注压在了美国身上。
Maersk加入了一个俱乐部，在这里他认识了丹麦驻美大使亨瑞克·考夫曼。通过上层的社会关系，Maersk开始为美国军方提供运输服务。不但拿到了大量订单，收回了部分被收的船，还获得了船只的使用费和折旧费。这笔资金对此后公司的发展起到了重要作用，从此也奠定了马士基与政府公务关系的紧密传统。
Maersk在自己的自传中写道：“在纽约的这七年对我的人生至关重要，因为这些年建立了重要的政治和商业网络，这是日后取得国际成功的关键”。
回归丹麦，Maersk和父亲再次迎来了豪赌的机会。
1962年，丹麦为了将石油开采握在自己手中，首相找到了马士基。马士基获得了在丹麦北海海域进行石油和天然气勘探和生产特许权。但这并非一个“大馅饼”，前面两家石油公司已经无功而返了，马士基开采成功的可能性也很渺茫。
但马士基心意已决：石油业务不但能对冲石油价格波动对航运的风险，还能带来高昂的利润。
他们找到了壳牌和BP石油，他们都拒绝了马仕基几乎注定失败的尝试。在马士基三番五次的造访下，古尔夫石油公司终于同意和他们一起开采。
当黑色黄金从丹麦地下喷涌而出的时候，马士基的豪赌大获全胜！
第三代
1965年，Maersk正式从父亲手中接管公司，公司经营着88艘船舶，在7个国家设有办事处。
当2012年4月，Maersk离开人世时，A.P.穆勒-马士基集团已经发展成为一个全球性大型企业集团，拥有超过1460艘船舶，办事处遍布142个国家，是世界首屈一指的航运公司。
1973年，全球经济迎来了一个历史上的重大转折点——石油危机。油价飙升、供应不稳定，让马士基的业务产生了巨大冲击。
面对危机，Maersk再次压下重注，完成历史上最大的一笔投资。
Maersk说：“我们现在造的船太小了。”石油危机导致散装货物运输成本大幅上升，他需要“让人大吃一惊的船”来降低单位货物的运输成本，用集装箱运输可以更好地利用船舶空间，也让运输效率更高。
“集装箱革命”由美国人马尔科姆·麦克莱恩在20世纪50年代提出，这场浩荡的变革将集装箱改造并投入汽车、铁路、海运和飞机运输，拉开了现代集装箱运输的历史大幕，被称为运输业的“沸点”。
60年代，麦克莱恩的游船公司开启了集装箱国际运输。石油危机的到来，让马士基感觉是时候把集装箱运输发扬光大了。
他要造一艘210米长的船，把竞争对手远远抛在身后。
1973年，马士基拥有了其首艘大型集装箱船，1975年推出了第一条全集装箱服务航线。集装箱操作，让他们可以每周固定的离港时间从事集装箱操作，也实现了航运历史上的大突破——准点航行。
如今，马士基航运依然是业界准班率最高、最可靠的公司。
依靠着雄厚的经济实力，马士基迅速成长为世界上最大的集装箱船运营商，拥有约33000名员工，服务于全球130个国家的客户，拥有639艘集装箱船，服务于全球的59000名客户。
如同曾经将福特汽车送到全世界，作为宜家、沃尔玛、耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等世界巨头的物流服务商，马士基跟着他们延伸到了世界的各个角落。由于穆勒家族持股55%以上，且有75%的投票权，他们不需要考虑资本市场的压力，可以把眼光放得更长。
在全球范围内，控制尽可能多集装箱相关的公司，利用船舶、运输、集装箱制造等业务的增长，不断提升自己的规模效应，打造“马士基帝国”。
更好地满足顾客的需求
马士基物流一直遵循的是“全球化链条定律”：“follow your customers”（追随你的顾客）。
作为宜家的战略伙伴，马士基在宜家的全球扩张中扮演着重要角色。他负责宜家在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具的物流业务。
“点对点”的物流服务下，宜家的供应商和网点走到哪里，马士基就扩张到哪里。
沃尔玛、耐克、米其林轮胎、阿迪达斯……众多用户的成长，带来了马士基的自然生长。“紧盯全球大货主（尤其是跨国公司），不放过中小规模的货主”的马士基，因此才能有底气地说出：“只有你想不到，没有我去不了”的豪言。
马士基拥有非常完善的CRM（客户关系管理）系统，完善的仓位安排和客户管理，可以尽最大努力实现客户满意和客户忠诚。公司有60%为长期合同，让公司具备了很强的反周期能力。这也是很多航运公司望尘莫及的能力。
“让顾客很简单”，这样的服务理念，让马士基的服务能力不断提升。
为了给客户提供高效的供应链，马士基从海运到陆运，又在20世纪60年代就开始了空运。通过不断地内部产业结构升级，可以更好地满足顾客的需求。马士基拥有世界上最庞大的现代化冷藏集装箱船队，超过206000个冷藏集装箱。空运网络连接世界各大主要机场，物流范围涵盖所有的大经济体。
为了更好地为顾客服务，马士基还成为世界上最大的集装箱生产商。他们会为不同的货物配不同的集装箱。他们研制了让水果可以呼吸的集装箱，好几个星期货物依然可以保持新鲜。同时还通过模仿恶劣的环境，破裂试验等等，让集装箱拥有超高的抗打击能力和不同环境的适应能力。
他们还会根据市场需求不断调整自己的组织架构，加强各地区办事处的责任、市场销售功能和决策权，让他们更好地为顾客服务。为了更好地发挥办事处的营销作用，公司的原则是“只要有机会就争取建立自己的办事处”，并通过卫星系统对所有订单等进行跟踪、服务、协调。
总部会给予办事处最低完成标准，在此基础上会给予办事处在定价等方面最大的自主权。但总部也会实时监控，并有权不顾地方办事处的意见，为用户提出更具竞争力的运价，从而保证企业的全球竞争力。
“2002年，马士基物流连续两年来被沃尔玛评为Cargo Manager of the Year，这是对马士基物流在高效供应链管理及专业物流方案方面所做贡献的认可。获此殊荣是马士基对沃尔玛公司所作承诺的肯定。”马士基物流有限公司的总裁安东尼·A.奇阿雷洛先生说。
为了降低成本，实现利润最大化，马士基重资建设码头，并且把码头的经营管理权握在自己手里，如今已经是世界上最大的码头经营者之一。他使用自己的代理公司，用自己的船厂造船，自己的集装箱公司造集装箱，拥有自己的物流公司，公司的投资使用自有资金而不用银行贷款，从而将成本降到最低。
总之，业务的所有环节都亲力亲为，提高控制力也降低成本，马士基希望自己“值得被信任”，而完全的自主性让他更容易获得顾客、政府、员工、合作伙伴的信任。
1994年，马士基成为中国政府获批的第一家外国航运公司，并将总部放在了北京。在2001年，马士基独家赞助中国申奥的全部物流，他也是2008年北京奥运会的物流及运输指定赞助商，还在中国投资了港口业务。其政府公关和市场拓展能力可见一斑。
2006年，马士基还击败了8位竞争对手，获得了美国海军8艘滚装客船的5年维护和运营权，价值4亿美元。他一共经营50多支悬挂着美国国旗的强大军队。
为了更好地服务客户、政府，马士基坚持自己培训员工，他们要避免受制于人，避免被合作伙伴或其他方面缚住手脚，通过绝对的独立给全球的合作伙伴、员工以安全感。
不像其他班轮公司将雇员送往国外著名学府深造，他们认为“员工只有在岗位上才能求发展”，所以坚持用自己的培训机构、自己的教材。马士基雇用的外籍海员，必须先通过“马士基式”的培训，考试合格后方可上船。2001年5月，马士基在中国大连海事大学设立的“马士基班”就是很好的例子。
他们不会把自己的业务外包，而是将自己需要的业务变成自身的业务，肥水不流外人田，也能让利益最大化。
随着国际石油价格波动带来的震荡，过度多元化开始成为马士基的负担。2002年，公司开始战略调整，将石油部分拆分出去。并开始在航运版图上进一步提升自身的竞争力。
作为一个垄断竞争的市场，要获得增长需要更明显的规模优势。
2005年5月11日，马士基以23亿欧元收购铁行渣华，完成了世界航运史上最大的一次收购案。并购完成后，马士基的全球市场份额从12%激增到17%。2006年，300亿美金的扩充计划，让马士基成为世界航运当之无愧的龙头。
谁料，迅猛发展的舰队却突遇险滩。
2008年经济危机下，国际集装箱租船运价指数下跌近六成，航运价格甚至不到高峰时的1/10。虽然采用了多种手段，但依然未改颓势。2009年，马士基出现了105年以来的首次亏损。
2010年，由于市场复苏，加上马士基严格的成本控制、运力和航线优化、多元化业务拓展、客户关系加强、技术创新、风险管理等综合举措，马士基盈利50亿美元，创造了106年以来最好成绩。
大象转身
2015年-2016年期间，世界集装箱海运需求大大低于预期，集装箱航运市场一片哀鸣。韩国最大的集装箱航运公司突然宣布破产。颇为震动的马士基迅速召开会议，决定战略重组，拆分和出售非相关业务部门，专注于成为综合的集装箱物流企业。
2017年，马士基再次出现亏损，百年企业面临挑战。作为世界最大的物流公司，马士基已经不再追求更大、更多的集装箱船，而是开始了供应链物流战略转型，与联盟伙伴地中海航运MSC走向了截然不同的道路。
此后的马士基将注意力放在为客户提供更为简化、快捷的体验和规模化服务上，收购也围绕着仓储、物流、供应链管理等能力展开。马士基的集装箱海运市场份额，从2018年19.4%的峰值，开始连续多年下降。
2019年，突如其来的疫情加速了马士基的变革进程。
由于疫情导致的港口拥堵、集装箱短缺，运费飙涨，2021年，马士基的全年营收同比增长55%。在各大航运公司都在买船、租船增加运力，趁机大赚一笔的时候，马士基却在一次次靠稳健操作平稳度过危机的经验下，将更多的资金放在了“海陆空”的三栖布局上。
航运虽然价格大涨，但由于运输效率降低，成本也随之飙升。对比之下，空运的灵活性和敏捷性，能够为客户提供更快的供应链解决方案。马士基选择限制船队规模，支持非航运增长。此后，海运巨头展开“空中竞技”。
除了空运，马士基的陆地运输也开足了马力，他正在努力打造“端到端物流解决方案”，帮助客户管理并简化其全球供应链。他们将所有的供应链数字化，开发终端系统免费给供货商使用。公司的改革，还能实时与客户沟通。
为了满足所有顾客的需求，提高供应链效率，马士基为时尚潮流、零售物流、汽车供应链、化学品运输、科技、快消品提供了不同的供应链解决方案。例如，为鳄鱼等时尚品牌探索建立弹性供应链，量身定制一条能够应对中断的物流解决方案，建立精简的端到端供应链，实现100%电子商务履约。
马士基在巨浪之中，选择平稳度过周期的时候，进击的地中海航运，却利用疫情的运费飙升赚的盆满钵满，而且他们利用疫情中的高额利润，在疫情三年买入了300多艘船，成功超越马士基成为了新的航运霸主。
据媒体报道2022年，马士基的营收达到了惊人的815亿美元，但MSC营收却达910亿美元。从2024年公布的2023年业绩来看，马士基的营收仅为510.7亿美元，同比下降37.4%。其中，海运业务营收为336.5亿美元，同比下降47.7%。
作为持续百年的霸主，马士基能在强盛时期，决绝转身的魄力值得钦佩。但面对疯狂进击的地中海航运，丢掉了航运霸主地位的马士基是否失去了自己的规模护城河，这个答案我们还要等时间来回答。
这场新时代的进化并不容易。正如马士基集团主席Jim Hagemann Snabe所言，像马士基和西门子这样的老牌大公司，不仅要关注同业竞争，还要时刻警惕不被亚马逊、谷歌等科技巨头从另一个维度悄悄打败。
马士基是否用放弃行业第一的身份，换来了前瞻性的成功转身，让我们拭目以待。
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