编者按：本文来自微信公众号 商业评论（ ID：shangyepinglun），作者：戚德志，财经作家、高级编辑，多年供职于第一财经、字节跳动等中国头部媒体平台。本文摘自他的新书《何以信誉楼》（机械工业出版社，2024年）。，创业邦经授权转载。
近日，胖东来董事长于东来自曝处于胃癌前期的消息冲上热搜。于东来本人回应，那是以前视频，现在（身体）没有问题。其实，于东来多次在鬼门关上走过。“肺原来被判过死刑，溃疡性结肠炎、肝癌早期、胃癌早期，心脏冠状堵塞95%。当时医生告诉他不要动了，说死马上就死……”（《觉醒胖东来》）
正是因为经历了生死，于东来对工作、对健康、对人生有了更深的感悟，要快快乐乐过好每一天。胖东来令人艳羡的高薪酬、高福利、长休假和丰厚的利润分配，正是源于创始人“要让每个人健康地走好人生路”的理念。
于东来，这位被马云、雷军盛赞的企业家，也有他所推崇的人，那就是河北信誉楼创始人张洪瑞。
信誉楼百货比胖东来的创立时间还早了11年。创办40年来，信誉楼稳步发展，经受住了外资巨头和电商大鳄的冲击，业绩逐年增长。即使在疫情期间，这家区域龙头企业营收仍超200亿元。2008年，信誉楼创始人张洪瑞被确诊肺癌（2023年病逝），当时他做出了一个惊人决定：将99%的信誉楼股权捐赠给公司数千名核心员工。
信誉楼的成功之道与胖东来非常相似：两家企业都把顾客当成亲友，将绝大部分股权分给员工，让供应商有利可图，不以打败竞争对手为目标，而是共同繁荣市场。
对胖东来的报道已经非常多，下面我们就来看看业绩和美誉度与胖东来比肩的信誉楼40年来穿越周期、长盛不衰的秘诀。
1984年，信誉楼从河北黄骅新华路上一家营业面积280平方米、员工30人的“小卖场”起步。40年后的今天，信誉楼已拥有43家门店，总建筑面积120万平方米，员工约4万人。2023年销售额达到236.27亿元，同比增长18.09%。
以我们的走访、调研所见，信誉楼的不同门店，即便是在工作日的工作时间，其客流量都显著高于北京、上海等一线城市零售百货企业的周末客流量。
随机采访的数十位消费者，无一例外都表达了对信誉楼的忠诚，一个最有代表性的说法是：“几天不来信誉楼逛逛，感觉就像少了点什么似的。”
01百强企业中绝无仅有的长跑冠军
2001年，信誉楼第一家分店青县店开业。22年来，信誉楼总共开了42家分店，平均每年接近2家新店。这22年，是中国加入世贸组织之后经济快速发展的22年，是多家零售企业跑马圈地快速发展的22年。不急不躁、稳健前行的信誉楼，表现出了与众不同的独特气质。
比开店步伐还要稳健的，是信誉楼的营收增长。以线下零售遭遇电商冲击、百货和大卖场式微、社区团购分流等一系列变故最为剧烈的2012年为起点，信誉楼销售收入连续多年保持两位数增长。
新冠疫情沉重打击了线下零售，而恰恰是在这三年，信誉楼继续表现出强大的韧性与活力。2020年营业收入为181.2亿元，增速为19.60%；2021年营业收入为202.6亿元，增速为11.81%；2022年在多家门店因疫情长时间闭店的情况下，营业收入仍然突破200亿元。
信誉楼的中国连锁百强排名从2012年的第84位逐年攀升至2023年的第31位，被曾任中国连锁经营协会会长的裴亮赞为“百强企业中绝无仅有的长跑冠军”。
面对时代之变，信誉楼何以穿越经济周期，走出一条平滑的上升曲线？
02尊重规律，留有余地
信誉楼之所以40年持续稳健发展，很重要的一点就是把主要精力放在做企业而不是赚钱上。遵循规律，注重过程，不懈怠，不冒进，踏踏实实走好每一步。
1. 找准定位，抗拒诱惑
1999年，信誉楼有了稳固的财力基础、管理基础、人才基础，张洪瑞在研究了大量国内外失败企业案例之后，就确立了企业定位（以百货零售业为主，向连锁经营方向发展，决不涉足高风险投资领域）和发展原则（夯实基础，把握规律，顺其自然，留有余地），到20多年后的今天，一字未动。
信誉楼成立之初，曾经规定过“三不”：不搞紧俏商品，不搞代销，不搞集团供应。
当时大家都不理解，认为这两种做法是当时最赚钱的路子，其他商家也正是在这上面赚大钱的，但张洪瑞告诉大家：“坐门等客，踏踏实实做好对普通消费者的服务，这是信誉楼的特长。”
信誉楼保持着平均每年不到两家新店的开店节奏，它开新店不是为了扩大规模，而是为了给成长中的干部、员工提供更多的机会、更大的舞台。
第一家分店青县店开业后形势大好，市领导主动找到他：“洪瑞啊，我再三考虑，咱还得发展得快点儿。你看看人家的企业，发展那么快，按照信誉楼的水平、基础，可以再快一些。”
张洪瑞说：“据我所知，凡是速生的都是短命的，这是规律。你看那灰菜，一年长那么大个，它的生命期只有一年；槐树你都看不出它生长，可是它能活两三百年。”
2. 留有余地，忌盈戒满
张洪瑞用“留有余地”诠释了中国哲学中最重要概念之一的“度”，并在尊重规律的基础上专注、坚定，坚决不做违背规律的事情。
河北有个企业家，曾经提出满负荷工作法，张洪瑞很是反对。他说：“你满负荷，设备发生故障了，要影响合同，人也不可能轻松。工作的目的是更好地生活，所以我赞成留有余地。尤其涉及安全的，比如消防泵配备两套，这套坏了那套马上就可以用。”
他认为，依靠拼搏取得的成就，是不会长久的，因为拼搏不会增加能力，它只是拼消耗，拼体力。用心地干、尽兴地玩，工作生活有规律，有节奏，张弛有度，身体和精神都是健康的，这才是信誉楼所倡导的。信誉楼不提倡加班，倡导轻松高效地干好工作；春节假日关门停业，让员工享受与家人团聚的天伦之乐。
03切实为所有利益相关者着想
2012年，信誉楼创始人张洪瑞和企业高管一起聊天的时候，说道：“信誉楼最大的特色或者说最大的优势，就是切实为他人着想。”张洪瑞认为：“只有切实为所有利益相关者着想，才能为企业创造一个和谐的环境，企业才能生存与发展。”“重复博弈实验表明，最大的赢家是那些从一开始就为他人着想的人。”
04为员工着想
张洪瑞创办企业的初衷，不是为了赚钱发财，而是“让员工体现自身价值，享有成功人生”。他说：“有的人创业是想赚钱，通过赚钱体现自身价值，而我做企业就是想干成点儿事。
做事和赚钱有很大差别。为了赚钱的企业，把员工的各种待遇都纳入成本；为了做事的，则将其纳入投资范畴。纳入成本的人总想削减成本，但是作为投资就舍得了。所以，信誉楼在对待员工方面比其他企业做得要好。”
1. 把钱分给核心人员
人力资本股权化制度被张洪瑞视作信誉楼的核心能力之一。
1989年，信誉楼正式成为一家股份制企业——尽管当时还只是称作劳动股份制，但这是河北省第一家劳动股份制企业。
2002年，信誉楼正式实施新的股权设置方案。该方案的架构是：全部实行岗位股（不是全员持股），对不同的岗位授予不同的股权，岗位变动时股权随之变动，持股员工退休或离职，其股权全部按离退时的价格收回，以保证股权永远掌握在对企业有用的人才手里；包括创业者在内，股权不允许继承，不允许个人控股。
做了20多年股权研究的董湘岩教授评价说，信誉楼的人力资本股权化改革，是比华为、TCL还要早的。
如今，信誉楼的绝大部分股权由近8000名“星级”导购员与核心员工持有。在信誉楼创办和发展的过程当中，张洪瑞自己承担的责任和风险是非常大的，但是到了企业成功以后，他把利益几乎都给了员工。
2. 帮助员工成长
1994年，信誉楼的规模还不大，各方面资源都很匮乏，却大手笔投入十几万元成立职工业校，常年聘请特级教师讲课，讲授从企业理念到市场营销，从唯物哲学到卡耐基成功之路等各方面知识，并号召每位员工上台演讲，锻炼表达能力、心理素质。
信誉楼还推行“管理即培训”的管理方法，要求各级主管将80%的命令变成培训，将60%的精力用于检查。主管不要简单地要求下属必须做，而应讲明为什么要这样做、怎样做；要当好教练，尽好培训职责。
对员工要少批评、少指责、多欣赏、多赞美。公司明确要求主管们：“部下的素质低不是你的责任，但是提高部下的素质是你的责任。”公司把员工能力的增长作为对主管评价的主要方面。因此，各级主管都实行走动管理，随时随地对下属进行现场培训。
公司鼓励大家在试错中成长，同时，用人是要用其长，而非用其短。
张洪瑞经常告诫主管：管理者要做木匠，而不要做医生。常话说，木匠眼里没废料，即便是一根小木条，也可以用来做楔子。而在医生眼里没有完全健康的人，是个人就会有点儿大大小小的病。
05为顾客着想
从给企业取名“信誉楼”开始，张洪瑞就颠覆了传统的观念和做法，坚信“一心想赚钱的路越走越窄，只有诚心诚意为消费者和供应商着想，财源才会滚滚而来”。
为顾客利益着想，怎样才能做到这一点？张洪瑞说，很简单，当顾客向你走来，你就当成是你最亲近的同学、朋友或者亲人在向你走来。商品能不能卖出去与你的收入没有关系，只要能满足他们买到合适商品的要求，你就是一名合格的导购员。
在信誉楼，员工收入不与销售额挂钩，“售货员”改称“导购员”。这种营销方式被称为视客为友营销法。导购员既要尊重顾客意愿，不强行推销，又要主动热情，当顾客拿不定主意时，应主动推荐，甚至帮顾客拍板——既然顾客是我们的亲友，为什么不给亲友出个好主意呢？
信誉楼不只对导购员的评定不依赖销售额，对柜组主任、商品部经理乃至楼层经理，也都没有把收入与效益挂钩，而是更多地关注他们对过程的管理。因为一旦挂钩，他们就会把任务层层分解，最后“分解”给顾客。
1. 主动退款
1993年，信誉楼从南方进了一批西服，样式很好，卖得也很快，上市几天便取得了不错的销售额（当时物流不畅，长途进货比本地进货要便宜得多）。其中一位顾客为自己买到如此合适的西服而扬扬自得，却被在另一家百货公司上班的家人泼了冷水：“西服是不错，我们柜组也卖，我们的售价和信誉楼差不多。”
几句话就把这位顾客原本对信誉楼的信赖，刹那间打上了问号：信誉楼长途进来的货，怎么价格和本地商品差不多？怎么想都觉得不甘，这位顾客辗转找到张洪瑞，讲述了此事。
当张洪瑞了解情况后，他甚至比这位顾客还觉得“心寒”。虽然这批西服加价后的价格并没有超过当地的市场价，多卖出的钱也没有流入个人腰包，男装柜组的主管也是本着为信誉楼多赚些利润的初衷，但这种做法还是违反了信誉楼的规定。张洪瑞狠狠地批评了这位主管，责令调低这批西服的价格，并主动向社会认错道歉，对于已经购买了这批西服的顾客，信誉楼接受无条件退货或退款。
2. 能少卖不多卖
信誉楼业校课上有这么一个案例：有位老顾客来到信誉楼，想买一款风衣，既可以搭配连衣裙出席一些场合时（孩子结婚）穿，又可以平时穿。导购员为她推荐了一款紫色风衣，在试穿中还为她搭配了一条酒红色连衣裙，寓意是大红大紫，适合孩子订婚当天穿。
顾客很喜欢这个颜色和面料，很痛快地说“来这一套吧”。但导购员并没有着急开单，而是提醒她之前买过一条酒红色连衣裙，因为穿红色裙装的机会比较少，没必要多买一条。这位顾客很感激导购员的提醒，高兴地离开柜组。
“能修不卖”“能少卖不多卖”“卖合适的不卖贵的”以及“知道同行有更好的促销商品时提供给顾客信息”等理念，让信誉楼人逐渐认识到，为顾客着想的做法，在某一次交易中，甚至在某一段时间内，可能不赢利，甚至赔钱，但努力维护了顾客的利益，就会赢得顾客的信任。赢得了顾客的信任，还愁没有利润吗？顾客因信任而经常光顾的企业，还愁不会发展吗？
06为供应商着想
很多企业跟供应商打交道，都是想方设法压低产品价格，并努力把经营风险转移给供应商，但是信誉楼不这么做。
让供应商有利可图，始终是信誉楼与供应商打交道坚持的原则。在这一原则下，信誉楼规定：不搞代销，不拖欠供应商货款，不向供应商转嫁风险；不接受供应商回扣，纯洁合作关系；不接受供应商宴请，避免给供应商造成麻烦；做供方心目中值得信赖的长期合作伙伴。
零售业有一种怪现象，以盘剥供应商为获利模式，向供应商收取高昂的进场费，并附加名目繁多的各种收费——促销费、人员管理费等。而信誉楼从来没有把供应商置于敌对的位置，而是给供应商留下合理的利润区间，不伤害供应商的生产积极性。
有一家羽绒服厂商，与信誉楼合作多年。一年冬天，气温明显偏高，导致该厂商的羽绒服销量大幅下降。按照约定，该厂商应该付给信誉楼21万元补偿款。
但信誉楼负责人综合考虑后认为，滞销是暖冬所致，与厂商无关，决定免去补偿款。该厂商十分感动：“人心都是肉长的，信誉楼切实为我们着想，我们也会这样对信誉楼。只要信誉楼有要求，我们一定第一时间满足。”
07为商界同仁着想
善于系统思考和哲学思维的张洪瑞认为：“竞争如果以打垮对手为目的，不论结果如何，有一点是肯定的，那就是树敌太多、结怨太深，给自己的企业无端制造一个非常恶劣的环境。如果以宽广的胸怀视对手为伙伴，采取共赢策略，就可避免彼此敌对、猜疑、紧张的局面。”张洪瑞一直强调：“真正的强大不是消灭对手，而是练好内功，在保持自己不败的基础上与对手共同发展壮大。”
信誉楼不搞恶性竞争，不参与商战，更不以把对手打败为荣耀，而是倡导与众多商家一起，取长补短，互相学习，合作双赢，共同培育潜在市场，共同做大商业“蛋糕”。
信誉楼无论到哪里开店，更多呈现出来的是“成就伙伴”，而非“消灭对手”——张洪瑞从来不用“竞争对手”这个词形容同行，他用的词是“竞争伙伴”。
2013 年，信誉楼进入河北省会石家庄市发展。石家庄市内有一家实力雄厚的商场，曾使国内外诸多有名的商超在此折戟沉沙。对于信誉楼的到来，对方进行了强力阻击。一是给供应商施压，多个品牌不允许给市区店供货；二是大力度搞促销，尤其是对于生鲜等民生商品。
时任石家庄区域总经理张建港的应对措施是，不和对方正面交锋。通过和供应商争取，能拿下来的牌子就上，拿不下来的开发新品、错位经营；对于价格战，信誉楼不接招——合理加价，只要对方搞促销，一定保证员工及时得知信息，并且主动告知购买的顾客，买与不买让顾客自行决定。
张洪瑞不止一次说过，信誉楼只要始终做好“切实为他人着想；把主要精力放在做企业而不是赚钱上”这两条，就一定能够健康长寿。
切实为员工着想，集中表现为关注关爱员工，让员工体现自身价值，享有成功人生；切实为顾客着想，集中表现为“视客为友”的服务理念；切实为供应商着想，让供应商有利可图；切实为其他利益相关者着想，提倡和谐共生的商业理念，以实际行动成就中国式美好企业。
40年来，一批又一批信誉楼人，不断进化，既保有鲜活个性，又不断向老董事长的精神精髓逐光而行，这是信誉楼文化生生不息之根。
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